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所属栏目: 情感资讯    发布时间: 2019-07-05   文章来源:

同学小赵最近升职开始带团队了,这本来是好事。但他自己却常常焦头烂额。

每次问起来,他都有满腹牢骚:“本来以为挺好管的,毕竟就7个人。没想到真的开始带人了,才发现这么难!有的人性子急,怎么都跟其他人处不好;有的吧,你怎么教他,他都是一脸懵。我每天忙得团团转,费心费力地带他们,前两天竟然听到有人嚼舌根,说我太苛刻,还在背后骂我。每隔半个月左右还有人跑来提离职!老板业绩要求又高,我真的是心太累了...”

像小赵一样,很多人开始认为当小团队主管似乎很容易,比起大团队的几十上百人来说要轻松多了。其实不然,小团队与大团队的管理方式截然不同,难度系数也并不亚于大团队。

大团队管理者的工作重点是判断和决策,用人都是统一培训或集体调配,关注单个员工的机会少,人际关系上相对疏远。而小团队的主管与每个下属单独接触,彼此之间对对方的性格、为人和做事方法都看在眼里,对对方的工作评价和性格评价会混为一谈,很容易产生各种摩擦和矛盾。

《10人以下小团队的管理手册》作者堀之内克彦认为:小团队主管考验更多的还是用人和培养人的能力,而主管自身的专业能力也要达到较高水准。

所以总的来说,想要成为一个优秀的小团队主管并没有那么简单。我们今天就通过堀之内克彦所著的《10人以下小团队的管理手册》一起来了解一下:10人以下小团队的主管到底应该怎么当?

主管的工作职责是什么?

大部分公司主管的工作职责,都是业务员和管理者的结合。很多人认为主管的工作比较简单,无非就是安排下属跑跑腿,再给他们打打鸡血。但现实中,大部分小团队的主管不仅要在带人上下功夫,自己的业务也要做到位。公司这样做一方面是为了不浪费公司资源,另一方面,主管自己做业务才能更了解市场和具体工作,便于更好地安排下属。

据此,堀之内克彦按照普遍的职务角色将主管的职责分成了4种:业务员、监督者、经营专业人员以及管理者。

主管自己做业务就是业务员,督促下属做业务就是监督员;而主管另一方面还要关注领导或老板的业绩目标,所以如果主管自己去提升公司业绩就是经营专业人员,而督促下属去提升公司业绩,就是管理者的角色。

虽然根据每个公司要求,主管的工作会有不同的侧重。也许有的要多自己跑腿做业务,也许有的要更多管理下属。

但在堀之内克彦认为,无论自身的业务能力多出色,这样的主管始终都只能算一个业务员。想要成为真正的主管,工作重点必须是管理者的工作。

堀之内克彦因此将主管的定义解释为“通过下属实现经营者目标的人”。这其中有两层意思:

1.通过下属;

2.实现经营者目标。

不是自己实现老板的目标,而是通过下属实现。只有这样,下属的业务能力才能不断提升,为团队作出更大贡献;而主管作为管理者也能实现快速成长。

所以总的来说,虽然主管的工作职责涉及到具体业务和管理下属。但其最终的目标仍然是成为一个优秀的管理者。无论目前企业或老板对主管的工作侧重要求是什么,想要成为一个合格甚至优秀的主管,都要重点锻炼自身的管理能力。

但是当管理者,尤其是小团队的管理者,即使清晰了职责目标,也不是所有人都能够做到。

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这3类人,不适合当小团队主管

主管的最终目标还是管理者,但如果不改变观念和做事方法,无论如何努力都当不了合格的主管。

1.工作太拼命的人不适合当主管

工作太拼命的人,往往会过度关注工作目标和结果,使自己无法及时提升管理能力。职场中我们常常会看到这样的现象,因为下属做事太慢或者总是出错,主管常常宁愿自己来。

但是这样一来,主管其实就偏离了工作目标,把自己变成了业务员,而真正的业务员却没有机会提升自己的业务水平。最终的结果就是,主管的工作量巨大,没时间管理团队。而业务员因为能力不济失去信心,主动或被动离开团队。

主管这时候需要转变的心态是,业务员学习和提升都需要一个过程。作为合格的主管,应该具备足够的耐心,允许下属犯错和在挫折中不断成长,最终利用团队的力量,主管才能最大化实现领导的业绩目标。

2.情绪控制能力差的人不适合当主管

小团队的特点就是管理者与基层员工需要紧密接触,所以如果主管是无法控制情绪的人,将极大影响下属的自信心以及团队凝聚力。

朋友曾经在职场中遇到过这种情况。销售经理为了冲业绩,不顾销售员的身体与精神状态,停休并克扣奖金,在销售员无法达到他的要求时对销售员当众破口大骂,甚至写检讨信公开检讨等等。最终导致整个团队出现集体罢工的现象。

情绪控制能力差的人在身居高位时,很容易因为失去约束力,为了达到自己的目的而不折手段,自己却毫不自知。

所以作为主管,要时刻反思自己在言行和管理中是否出现了失控现象,及时察觉自己的问题并予以修正。如果不能做到这一点,即使做了主管,也会因为不得人心而最终无法胜任主管的职位。

3.只当传声筒的人不适合当主管

老板下达的任务通常都很抽象,比如“提升这个月的销售业绩”。如果主管不动脑筋,就会原封不动将任务传递给自己的下属。这样的主管是没有存在意义的。

正确的做法应该是,将抽象的目标具体化,比如要提升业绩,那么团队应该怎么做?重新进行任务分配、调整每个人的业务量,梳理所有客户,通过发传单、打电话、登门拜访还有做周末活动的形式来邀约更多客户上门?

如果是初当主管没有经验,或者认为自己想得不够全面,主管也只能找几个优秀的下属来商量具体化任务的对策,而不是直接传达给所有下属。

能够下达具体、有意义的指标,主管在下属心中才能树立可靠的形象,下属的行动方向也更明确。所以,千万不要当一个传声筒主管,那样不仅无法提升自己的管理能力,还会被认为是没头脑的管理者。

优秀的小团队主管是如何炼成的?

堀之内克彦通过多年的咨询及管理团队经验总结出,优秀的小团队主管都有两个非常实用的管理工具:FFS理论和“能力-意愿”矩阵。先利用FFS理论准确了解下属的团队性格,进行精确的组合和任务指派;然后根据“能力-意愿”矩阵,在下属的每个成长阶段给予有效指导。

利用FFS理论准确分派下属工作

FFS理论全称是FiveFactors&Stress,即“性格分析与组织人员编排法”,由日本组织行为学家小林惠智研发创立。它通过团队成员的凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性五种因素和压力程度来判断人的团队性格,然后给予正确的职业指导。

首先,根据FFS团队性格分析测试表打分来找出员工最突出的能力。比如小采测试后发现自己的扩展性12分最高,压力值是4分。那么小采最突出的就是扩展性。这个表格除了可以测试团队性格,其实也能代表我们本身的性格特质以及团队协作中的优劣势。

堀之内克彦根据大量测试得出,压力强度的平均值是7.94分。低于7.94就是良性压力,而高于7.94分就是恶性压力,在不同压力强度下,即使突出因素相同,其表现也大相径庭。比如下表中显示,小采在良性压力下行为守德并规范,恶性压力下就喜欢支配他人,并具有排他性。

所以在测试后,我们可以根据下属的团队性格以及目前的压力值来进行精准指导。

A凝聚性强

凝聚性强的下属,其心理压力来源是自己感到被否定的时候。尤其是自己的价值观被领导否定时会很难过,他们需要通过帮助他人来获得价值感。所以这样的下属要匹配能力差的其他下属来和他互相帮助和成长。

B接纳性强

接纳性强的下属,其心理压力来源是感觉被无视的时候。这类人非常注重自身的存在感,所以主管要注意向他们强调他对团队的重要性。给他们配对其他弱势下属,让他们帮助对方。在团队集体项目或活动中,给机会让他们发挥自身优势,博得关注,他们的工作积极性会显著提高。

C辨别性强

辨别性强的下属,其心理压力来源是感觉不合理的时候,即人际关系或者做事方法不够循规蹈矩的时候。比如他们很讨厌溜须拍马的人,如果团队都是如此,他们会压力很大。这类下属更加理性,让他们做决策和专业化、逻辑性强的工作非常合适,配合的下属也应是同类人,否则很容易因为不认同对方的价值观而产生矛盾。

D扩展性强

扩展性强的下属,其心理压力来源是感到被拘束的时候。这类人不喜欢被约束做事,喜欢自由发挥。正确的指导方法是分配更有思维发散性的工作,同时要多肯定他们的行为,并表现出对其充满期待,这样能让他们有强烈的自由感,显著提高他们的行动积极性。

E保全性强

保全性强的下属,其心理压力来源是被放任的时候。他们与扩展型相反,发散性的工作尽量不要交给他们,安排和他一样循规蹈矩的人在一起,给予明确的目标和工作规范或流程,让他们按部就班,他们会做得很好。同时在情感上,时刻肯定他们在团队中的存在感,让他们意识到自己是属于团队的,对他们的期待感则要降低一旦,否则他们会因为觉得自己做不到而失去信心。

在通过FFS理论给每一位下属都分配了正确的伙伴和工作业务之后,就要开始期待他们的成长了。当然下属成长过程中,主管的培养也不可或缺。最有效的方式就是创立“能力-意愿”矩阵啦!

创立“能力-意愿”矩阵

员工在工作的不同时期,其工作能力和工作意愿都是不同的。这两者结合直接影响了员工的工作表现和工作成果,所以主管需要根据他们不同时期的不同状态来实行不同的管理模式。

刚刚入职:能力低+意愿低=命令型

才入职的员工往往对业务和公司不熟悉,所以能力方面和工作意愿方面都不够强烈。这时候主管的合适做法是直接派给他们具体的工作,无须太多人文关怀,让他们适应工作环境和任务即可。

入职初期:能力低+意愿高=说服型

一段时间后进入入职初期,员工因为前期的基础会对工作有热情和期待,工作意愿升高,但能力可能还赶不上。这时候主管主要帮助他们有效提高工作效率,及时指出他们工作中的问题和答疑解惑,不断修正他们的工作方式和方向。

成长期:能力高+意愿低=参与型

这时候,员工的能力提升已经很快,但主要还是偏执行方向,所以现在要培养他独立完成工作的能力,可以和他共同探讨,引导他自己去做决策。另外,主管这期间的重点是帮他们树立自信,稳住心态,所以要开始多给一些人文关怀。

成熟期:能力高+意愿高=授权型

成熟期的员工已经能非常优秀地完成决策和具体业务,这时候主管就要大胆放手,让他们自己去完成所有的工作执行和决策,多给机会让他们创新和实践,不用过度干预,而人文关怀则变成现阶段的主要任务。

所以总的来说,作为小团队的主管,其管理根本还是在人员管理,同时要坚定以经营者的理想为最终目标。了解每一位下属的性格特征和做事风格,并在他们成长的不同时期给予正确的指导。这样主管的管理能力才能不断提升,并保证下属在团队中都找到自己正确的位置,为团队发挥最大的效用,有效提高生产率

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